开云原标题：读懂“金句”蕴含的管理智慧——2019年度华夏基石e洞察作者管理金句

　　亲爱的读者们，感谢您一年来对华夏基石e洞察的关注和陪伴！管理是一门深刻又朴实的学问，它关乎社会组织的进步，也关乎每一个个体的自我成长。辞旧迎新，我们特别开辟了2019年度华夏基石e洞察作者管理金句精选回放的栏目，作为一份小小的新年知识礼物送给大家，希望您能喜欢。

　　一个男人老说老婆这也不好那也不好，不是很可笑吗？因为老婆是自己找的。很多企业缺人才、缺团队是个不争的事实，但这恰恰是企业领导人造成的。有了这样的问题，着手解决就是了：招点大学生，引进一些外部人才，逐步调整人员结构。关键管理人才和技术人才，要立足于自己培养，不能天真、投机地认为外面一定有能解决自身问题的天才牛人。一定要坚信“三步之内必有芳草”，先把内部的人才选出来、用起来。在人才问题上不能叶公好龙、患得患失，要敢于投入、舍得发钱。许多企业家需要改变重视事胜过重视人的习惯。

　　关于企业文化，我觉得所有人讲的都不如宁高宁一句话讲得透彻，什么叫企业文化？企业文化就是大家开会说的话，和开完会之后在走廊说的话是同一套话，这叫企业文化。我不管你的内容是什么，只要你说的是同一套话，就是企业文化。任正非在华为要建立的就是这么一套系统，即不让雷锋吃亏的系统，要让大家心里想的、嘴上说的和实际做的变成同一套东西。这个不容易，这是跟几千年的历史传统做斗争，相当相当不容易。

　　任何生产力的创造，回到商业基本原理，都离不开生产关系。合适的生产关系会激发和创造生产力，反过来，再好的战略途径、业务策略、竞争打法，最终如果生产关系不对，基本上都是空中楼阁，就是内耗，一号位天天号召大家协同，但没有效果。在阿里，我们旗帜鲜明地号召大家要协同，但是我认为，绝大多数的协同问题不是态度问题，不是团队愿不愿意协同，而是生产关系到没到位。要在一个扭曲的生产关系下，希望大家一起合作，本身就违反人性。

　　我常常开玩笑说目标是拍脑袋拍出来的，拍出来的这个目标肯定是不合理的，如果你的团队跟你说这个目标不合理，希望合理一点，你可以直接回答：目标本来就不合理。设定目标的时候，并不是看企业自身具有什么资源，具有什么能力，这些企业是要考量，但是更重要的，是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。如果不能够基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源来设定，也许目标合理，能够实现，但是当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰。

　　各级经理人员在不同的管理层面上的精诚合作，是企业创造并获取价值的源泉所在。所谓干部是决定的因素。否则，尔虞我诈、虚与委蛇、弄虚作假、欺上瞒下就不可避免，致使企业退化为一个争权夺利的场所。在经理人员职务晋升的等级阶梯上，必须划清高层、中层和基层管理职务的界线。各个管理层面选拔经理人员，需要设定严格的管理制度，并指定相应的机构按严格的程序进行审议决策。

　　“深淘滩”就是要强化人力资源管理，挖掘人力资源潜力，提高组织效率，对自己更“狠”一点。面对美国的制裁，面对舆论的哗变，华为真的很难。任总说，华为就像一个小西红柿，被夹在两个大国中间，不断冲撞。近来对华为的舆论声讨，用90后的话叫踩在脚底下“摩擦”，用北京话叫被“盘”。但华为是个硬骨头，没有被吓倒。美国之前制裁一个公司，那个公司放假了；美国制裁华为，华为继续加班，这就是对自己狠。“低作堰”是和利益相关者分享利润，也包括内部员工。

　　马云讲，湖畔大学应该是一个“研究失败”的地方。为什么？如果你能够不败，有两个原因：

　　1. 你从来不跟别人竞争，处于竞争的线. 你所做的事情，是在一个熟悉的领域。

　　但凡场地发生变化，条件发生变化，一定会有失败的概率。所以只要是创新，只要是创业，只要你走在你没有走过的路上，那么失败这件事一定像你的朋友、老师一样如影随形。如果你不能从失败中获得营养，失败就会成为你的一个内心障碍，最后把你封在那儿。

　　在硅谷附近聚集了很多在创业的学生或社会人士，斯坦福大学的学生们在咖啡馆里面讨论，当有了创意，大家就去创业了；美国许多著名的公司像惠普、微软、谷歌、苹果、优兔（Youtube）、戴尔等都是从车库这样简陋的地方孕育出来的，很多人戏称“车库是美国IT业的摇篮”。所以，《世界是平的》一书的作者经济学家弗里德曼曾这样说：你们中国人什么都可以拿走，但是有一招你们没学会我们就不怕，那就是美国民间的创新能力、创新文化。有人曾提出过这样一个担忧：中国亟须进行高速的本土创新，但到底中国是否有这样一个文化能够去推动大规模的本土创新呢？这个问题是需要全社会来共同关注的。

　　马云给我说过一句话我觉得很有意思，他说“我对十年内能成功的事情，兴趣不大”。那是七八年前跟我说的，我当时觉得他好狂，后来想想有道理。其实是这样的，一个月能成功的事情，大家都能做；一年能成功的事情，做的人会少一些；要五年才能成功的事情，愿意做的人就更少了；如果做一个事情要十年才能成功，基本上就没人跟你竞争了。所以你到底要跟谁去竞争？你到底想要做什么样的事？这是最最重要的。

　　缘分是可遇而不可求的，所以我把它称为天缘。为什么遇到这样的上级、下属或同事？为什么会有这样的客户？这都是一种缘分，不是你什么都可以选择的。努力去理解、去做好就行了。有智者问：什么人最重要？回答不是父母，不是孩子，不是闺蜜发小，而是随时随地你身边那个人！人应该重视遇到的每一个人开云，每一个缘分都是很重要的。陈胜为车夫庄贾所杀，就是史上一个典型证明。

　　政委的第一要务，是视人为人。就是怎样把人当成人看。因为绝大部分的业务leader，特别是在那些不太成熟的业务leader眼中，员工就是帮助他完成业绩结果的机器。但是我们知道人都是有创造力的，如何激发个体的能动性，才是验证政委能力很重要、很核心的点。无论你处于HR岗位，还是处于管理岗位，激发员工个体的能动性，做好组织建设，同时让员工获得成长，才能在组织中有所成就。

　　西点军校的老校长我见过，我对他说：“我年轻时候对美国西点军校就非常崇拜，崇拜西点军校的管理方法、教育方法，崇拜西点人的努力奋斗”。我们在公司早期建设中大量引用西点精神和方法，特别是末位淘汰，但是以前末位淘汰的打击面太大了，把普通员工也纳入末位淘汰系统，过分残酷了。现在才明白，我们需要淘汰的是管理者，而不是普通士兵。通过对管理者的淘汰，把压力传递到他的管理工作上去，我们就进步了。

　　周鸿祎本人极度厌恶规则，强调互联网企业应该是一种混乱无序的状态。所以我跟他要企业组织结构的时候，他说互联网企业混乱无序，所以如果我把组织结构给你的时候，可能组织结构已经改变了。他的运营方式和组织方式确实也是不讲求规则的，虽然每个项目都有领导，但是项目的重合、交叉、协作又无法避免地交织在一起开云。在反复地争论之后，周鸿祎提出，既不要斯巴达模式，也不要保持混乱，我们要一种介于二者之间的方式，譬如叫“足球文化”，类似足球比赛的场景，目标灵动地跑，其他人灵动地跟。这就是他想要的不要特别讲秩序的中间状态。

　　预算的改变是从“想到、认识到”做预算的那一刻就开始的，不用等到明年。我在光明乳业工作期间，特别重视每年的改革计划，我强烈地意识到如果没有超过30%的改变，就不会有明年30%的增长，我会在每年预算报告中提出有针对性的突破改革措施。我记得我们在战略中有一个重要的思想是“盈利支持增长”，我们在每年预算时有针对性地提出财务指标和管理指标，每年进步一点点，几年后盈利的基础就特别扎实。

　　阿里是赋能组织的一个代表，赋能组织是智能时代最重要的组织原则。我把过去管理100年的演化划分为三个阶段：第一个阶段是管理，第二个阶段是激励，第三个阶段也就是未来的阶段，我把未来的组织原则称为赋能。现在“赋能”有些流俗了，好像让别人多做点事儿就是赋能，但赋能是一套完整思路。智能时代、智能商业、智能战略，再到智能组织，智能组织的核心就是赋能。

　　根据盖洛普路径理论，优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而养成员工的敬业态度，敬业员工培养和保留忠实顾客，推动企业利润增长和股票增值。也就是说，企业管理的水平决定了员工的敬业度，员工的敬业度决定了顾客的忠诚度，顾客的忠诚度又决定了公司的收入和利润，公司的收入利润决定了股票价格。盖洛普路径实际上是在提醒我们人的重要性，和我讲的“人不对，事不对”是一个道理。

　　如果我的判断是对的，那么对于未来的智能商业时代，前面上半场只是构建了下一个时代的基础设施，这意味着所有的行业会走到一个拐点，这个拐点我认为开启的是下半场。当然，不同行业改变的时间点不太一样，这个改变的时间点取决于场景数据化的程度、数据协同的程度、网络智能的程度。这三个阶段——场景数据化、数据协同化、网络智能化，我认为是不可逾越的。

　　对企业丰润的长期经营业绩存在负面影响的企业文化并不罕见，这种文化一旦存在，就极难改变；

　　企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。

　　在过去的30年中，从对中国领先企业的研究中，我也得出了同样的结论，企业文化与长期业绩之间有着明显的关系。

　　为什么我们常说“得场景者得产品”呢？场景化产品正越来越受追捧，正如前述所言，找到场景就是找到客户使用价值所在。此外，数字经济时代，产品的认知正在发生改变：数字经济时代产品的综合性（即物理特性简单极致，但软件功能复杂、可延展）远超工业经济时代，企业很难用单一产品或产品单一功能去赢得客户信赖。

　　丰田模式的一个关键点就是“剔尘除垢”，敢于把多余的东西去除，让“身体”更畅通，减少不必要的负担。因为组织也像人一样，通则不痛。企业的各种流——包括物流、信息流、钱流，还有人的心流（人与人之间心的沟通）都通畅起来，才不容易生病，生产力才容易提高。一旦企业能下定决心，把浪费的、多余的东西去除掉，使整体的流变好，效率就会提高，赚钱就会是自然的结果。另一种情况是，你把没用的东西都去掉了，整体流得很通畅，却还不能赚钱，说明你的企业本身没有价值。

　　高管团队区别于中管团队或其他团队最不一样的地方就是“外部适应性”。如果说这个公司的高管团队失去了外部适应性的视角，我觉得这个团队不可能成为高效的高管团队。所有内部的、风格上的、个性上、战略上、价值观上的矛盾，最后必须回到外部适应性，即怎么为客户、为市场贡献价值，要从这个角度来解决。刚才来自亚马逊的朋友介绍，亚马逊要做世界上“最以客户为中心的公司”，实际上说的就是这个意思。

　　首先，减少你喋喋不休的说，把“说”的机会更多地让给你的同事。接下来修炼的是“听”，这种听不是你憋住了不说，看着对方做出听的样子，而实际上脑子里却在飞速运转，想着接下来自己说什么。要真真正正放下你那爱思考的大脑，用心去真正地倾听对方的声音，捕捉对方智慧的闪光点，从表达、说服、辩论到讨论，进入一种彼此启发、共同发现的状态。作为 CEO，比起你喋喋不休地说，能问出启发性的问题更能体现你的智慧。

　　企业家是不害怕复杂局面的。越复杂，越是有机会，都按部就班，轮到你干嘛？人家大企业力量比你大，钱比你多，复杂的情况下小企业才有机会。好企业要花很多时间找人，把优秀的员工招进来，第二是训练人，第三是敢于用他们。你如果招人招错了这是大问题，做凳子的材料不能做梁，所以你把人招好，然后以各种各样的方式磨练他、训练他，让他慢慢成长起来。

　　我认为未来中国企业要真正活下去，归根结底还是要做好自己，苦练内功。这个内功，还是来自于那八个字——“团结、紧张、严肃、活泼”。内部是不是目标高度一致、高度团结？是不是真正能够把外部市场竞争压力传导到内部，让每个人紧张起来，去承担责任？是不是真正能够建立组织理性？是不是能让每个人发挥个性和创造力，为客户创造价值？如果能够做到这八个字，我认为这个企业是死不了的。

　　我们说中国的大学为什么不能出诺贝尔奖得主？中国大学生有800万，但是为什么平均质量和美国的大学生差距很大？我的看法就是因为缺乏淘汰机制，大学的机制连中学都不如。组织的责任就是逆人性自发的趋势而行动，以利益分配为驱动力，反对惰怠的产生。组织不能无所作为，不能放弃或忽视管理的作用，若抽离了导向鲜明、措施有力的管理，组织最终会形成“熵死”。

　　华夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx）：由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔，资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办，我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章，是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见，高级管理者必读