亚星体育管理大师彼得·德鲁克认为，一个组织只能在“全体成员”的精神境界范围内成长，不可能超越这个精神境界，如果企业的精神境界高，企业就能够做大做强。如何提升一个组织的精神境界？文化落地实施，即用文化凝聚共识、规范行为、启动工作、推动工作、创新工作，从而实现组织的使命追求和价值追求。

　　员工手册的功能与作用——员工手册是企业制度、文化与战略的缩影，是企业内部的“法律法规”，是新员工进入公司接触到的第一份制度文件，还是展示企业形象、传播企业文化的重要载体。员工手册既覆盖了企业人力资源管理的精要内容，又为贴合企业自身发展需要，柔性地对制度进行补充，其本质是以文字的形式形成法律契约和心理契约，让企业管理的理性、感性与灵性有机融合，实现了企业管理的理念化、制度化、规范化和行为化的高度统一。从企业角度说，合规合法的员工手册可成为企业有效管理的“利器”；从劳动者角度看，它是员工了解企业形象、认同企业文化的渠道，也是员工工作规范、行为规范的指南。员工通过手册可更快地“入家门、识家规”，更快地融入组织。

　　员工手册与企业文化的关系——员工手册一方面是企业文化载体，另一方面是文化的深化、细化与发展，是将文化理念“软实力”转为制度流程“硬约束”的行动指南。

　　每个人都有自己的思维模式、感情模式和潜在的行为模式，人们通过持续习得形成稳定的心理程序。一旦在心中固化下来，再学习其他模式则会更加困难。当员工进入企业，他们会带着原有的心理程序来适应新环境。这不仅对公司已有的文化理念进行稀释，也对员工个体产生冲击。很多文化理念在大家理性中是认可的、坚信的，但在感性中却会身不由己，常常滑入与自己信念相悖的习惯中。员工手册作为员工“入家门、识家规”的第一步，是企业文化传播的主要载体，也是文化落地实施的重要途径。通过适度的管控给出明确的“规定动作”，使不同思维模式的员工站在同一起点，系对第一颗纽扣，并且保持步伐一致。王阳明“心学”里的核心观点叫“知行合一”，这里讲的知行合一是良知与行为的合一，员工手册是文化理念与行为规范的统一体，是企业文化知行合一的体现。

　　文化落地本质上是把公司所倡导的理念变成员工共同信念和习惯的过程，这中间需要经历几个必须的阶段。第一，从所倡导的理念到全体员工所理解的理念的过程，这个过程需要大量传播、培训、沟通工作，确保员工的实际理解与公司倡导的理念相一致。第二，从“理念”到“信念” 转化的过程，“理念”和“信念”之间虽然只有一字之差，却存在着很远的距离，“理念”是通过长期慎重的理性思考后认可的一种观念，而“信念”是融入了情感、深入到内心，成为一种无意识、被人完全接受的观念。第三，从共同信念到共同习惯的过程，这个过程需要经过大量的实践、探索、试错、校正等，需要行动的勇气，也需要成功的激励亚星体育。

　　“国家大事，唯赏与罚。赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。”与文化理念相比，员工手册的规定更具体、更明确，有很强的行为指引和分寸感。员工手册能很好地承接企业文化理念并以此引导员工的工作行为，促使员工在日常工作中学文化、讲文化、用文化。并且以终为始，以“共同行为方式”巩固“共同的思维方式”，进而促进共同文化理念的根植与养成。这既是企业文化建设的初衷，也是企业文化建设的归宿。

　　文化是虚的，员工手册就是把虚的东西做实；文化是散的，员工手册就是把散的内容聚合；文化是高的，员工手册就是把高的姿态放低；文化是软的，员工手册就是把软约束变成硬实力。文化是企业的深层假设、精神境界和顶层设计，员工手册就是通过具体的管理举措将理念系统转变为与员工个人利益密切相关的规范流程；文化是有关员工如何工作的一种战略思想，员工手册就是将战略思想转换成具体的作战地图。员工手册从组织管理的基本面出发，以简单、直接、有效的方式，将价值追求通过人的能动性转换为价值实现，进而实现企业业绩长期增长并达成战略目标。

　　“三大纪律、八项注意”——“革命军人时刻要牢记，三大纪律八项注意……”这首歌谣正如井冈山的星星之火，在红军队伍中以燎原之势传播开来。

　　1927年9月9日，领导秋收起义。攻打长沙失败后，一路被追杀，死伤不断。原有五千多人的秋收起义部队仅剩不足千人，思想混乱、人心浮动充斥着整个队伍。旧军阀、土匪、雇佣兵、流寇的习气严重，人见人躲，不受欢迎。意识到这种状况持续下来肯定是死路一条，因此到达三湾的当天晚上，就主持了全体委员会，决定对整个队伍进行整顿改编，就是历史上著名的“三湾改编”。与此同时，酝酿出三大纪律，提出了六项注意。

　　1928年4月3日，在湖南省桂东县的沙田村将多次修改后的“三大纪律”和“六项注意”合在一起正式向部队进行了颁布：第一，行动听指挥；第二，打土豪筹款要归公；第三，不拿老百姓一个红薯；上门板、捆铺草、说话和气、买卖公平、借东西要还、损坏东西要赔。“三大纪律六项注意”从此成为人民军队的基本守则，并逐渐发展成为现如今的 “三大纪律、八项注意”。

　　在整个井冈山斗争时期，党和红军坚持把纪律建设摆在首要位置，针对实践中出现的问题，不断制定和完善政治、组织、群众纪律。“三大纪律、八项注意”作为中国所创立的首个建立在政治自觉基础上的完整的纪律体系，从制度上严明了部队的纪律，有效克服了军队内部的纪律观念淡漠、流寇主义、无政府主义等错误思想，形成了军民一致、秋毫无犯的新型军民关系，对于团结人民群众和瓦解敌军都起了重大作用。

　　这看起来通俗易懂但政治意义重大的几项规定，一直以来作为人民军队的行动指南。通过编制入曲、行军歌唱等上口入心的方式，很快被广大官兵领会、执行。即使在和平年代，仍在强调“步伐一致、整齐划一”的执行力，“冬练三九、夏练三伏”的意志力，还有“声音洪亮、军姿挺拔”的精气神……通过日常点点滴滴的规定动作明确军纪、弘扬军威。

　　德胜洋楼：用规则守护人性——中国陶行知研究会副会长聂圣哲说：“人的心灵都有一块空地。对这块空地，与其让它长出真实的杂草，滋生荆棘，还不如趁早人为地种上爱和美好的种子。”德胜洋楼成立于1997年，从事美制现代木(钢)结构住宅的研究、开发设计及建造的企业。德胜洋楼百分之七十以上的员工来自农村，“土”农民盖洋楼，可谓真正“土” 与“洋”的结合。然而，德胜人表现出来的得体、专业的言谈举止却又让人难以相信一个企业可以让农民工放弃自己原来的生活习惯，帮助他们摘掉社会视角的滤镜，完成生命的脱胎换骨。这一切与德胜洋楼的管理密不可分，我们从《德胜员工守则》中就可见一斑。德胜洋楼的员工手册并非盲目地设定或者直接照搬其他企业成熟的手册模板，而是认真分析了在中国、在德胜洋楼真正需要什么样的员工。农民工是德胜洋楼创造价值的主体，他们的素质直接决定了企业的管理效率和劳动效率，最终影响到企业的竞争力。因此，解决了农民工的管理问题，就解决了企业管理的难点。为了将农民改造成具有现代意识的产业工人，德胜洋楼对员工的教育几乎从零起步。

　　在德胜规章制度体系中，最重要的《员工守则》实际就是德胜规章制度的总章程，它包含了《试用员工条例》《奖惩条例》《同事关系法》《权力制约规则》《财务报销规则》《宿舍管理条例》等二十余项制度，近三万字。并将企业的价值观通过《德胜员工守则》融入到大家的行为规范中。从“每天刷牙一次”到“饭前便后必须洗手”，甚至连一个月要洗几次澡、理几次发都做出了具体的规定。同时公司还营造了许多软性的环境来检验“教育”的成果，如不设立考勤统计系统、用餐自主付费、储物间从不上锁等。在德胜人看来，违背“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观是一件极为耻辱的事。不同于“与农民工是兄弟、是家人”，德胜洋楼从不刻意追求员工的情感承诺，在《德胜员工守则》中甚至保持了西方企业的理性，强调契约关系，用最真诚的态度明确了企业与员工各自的权利与义务。刻意塑造员工独立的人格和现代公民意识。

　　中国存在9亿农民群体，对企业来说意味着组织用工不能回避这个群体，也不能回避他们身上的文化特征。在企业管理和文化建设方面，德胜洋楼在实践中形成一套自己的方法，使感性温暖的人文关怀与理性冷静的制度管理达到均衡。在文化上把关怀给够，同时在制度中把话说透，把充满爱的制度和规则渗透到员工血液中，将散漫的农民工变成绅士、变成匠人，变成受人尊敬的产业工人。《德胜员工守则》探索出一条将科学的管理模式与中国特有的农民工文化有效融合的实践样本，也因此被誉为“中国企业的管理圣经”。

　　奈飞：自律之上的自由——奈飞与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”，一份“奈飞文化”被FacebookCFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件” 曾以超1500万次的阅读和下载在硅谷疯传。与传统的人力资源核心任务——人才的“选、育、用、留”不同，奈飞认为，人力资源核心任务就是打造高绩效企业文化，确保公司产生高绩效，用高绩效来吸引和挽留那些最优秀的员工。因此，奈飞不用严苛的行为规定来束缚员工的手脚，而是以一套核心理念形成一个无形的筛子，筛选出类拔萃的人。

　　对于技术密集型、资金密集型企业，员工群体属性不同、素质不同、受教育程度不同。奈飞员工靠知识创造价值。人们工作成果不仅有“物品”，更多的是“做事情”。按德鲁克思想，“做事情”的劳动者本质上是自我引导的。从心理控制源看，奈飞员工更多拥有的是一种内控性心理控制源的特质，他们认为自己应对自己负责，注重“自我管理的有效性”，追求“做正确的事并把事情做正确”，“按时完成自己该做的事情并产生积极成果”，是“把知识和思想转换成价值”。但知识不等同于成果，知识是产生成果的一种资源，只有通过专注且完整的思考过程、熟练可行的执行动作才能将无形的知识转换为有形的成果。要确保脑力劳动者思考的有效性，就要最大程度上保证他们的精力集中在关键价值贡献点上，最大可能地减少陷入日常琐碎事情的可能性。

　　奈飞在员工行为管理上极大地保护脑力工作者思考的有效性，在外人看来没有那么多条条框框的约束，休假自由、报销自由、上下班自由的背后，是围绕着公司关键价值产出而设计的管理方式。这种无控制的管理环境带给人的无形压力更大、对人提出的高要求也更苛刻，只有那些高度自律、专注于工作本身的员工才更适合。

　　无论是在奈飞、特斯拉、谷歌或Facebook，人力管理制度都少到近乎没有。这种给“场景”而不是 “控制”的文化理念在很多互联网或创新公司中都很常见。但同时也在关键价值点上有着更加严格的制度对员工进行规范，比如代码的标准、代码校对的流程等。奈飞通过奉行的核心理念，在各种场景中为组织筛选出“对的人”。那些战胜自我、与公司核心价值观一致的人，能充分认识到自由取决于责任，创新取决于自律，更以自我成长作为自我驱动的内在要求。当组织拥有“对的人”时，其能力可以帮助企业超越复杂性。

　　德鲁克说过：“无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。”前人经验固然重要，过去对员工行为要求是否能满足企业未来的发展需要值得思考。在数字时代，唯一不变的就是变化，换种说法，公司需依靠未来的人才队伍向未来进发，就要站在未来进行规划、塑造一支理想的队伍。因此要确认公司需解决的问题、履行的使命、花费的时间及合适的人选，并确认这些人应怎么做。站在未来审视组织的每一个体，并通过制度让每一个体对即将到来的变化做好准备。将员工手册的行为标准与公司发展相结合可更好地帮助员工最大程度与公司未来核心能力相匹配。

　　文化不是战略，但是战略选择的指南；文化不是制度，但是制度设计的灵魂；文化不是政策，但是制定政策的依据；文化不是经营，但是经营评判的标准。文化是制度背后的立法精神，制度是文化的重要载体，是文化落地的主要保障。文化是无形的、柔性的、灵性的，是一种使命追求、理念信仰与精神状态；制度是有形的、刚性的、理性的，往往以规章、规范、办法、指引等形式表现出来。但二者又是一体两面，有形的制度中承载着文化，无形的文化渗透在有形的制度中。员工手册作为企业最基本的人力管理制度之一，是将员工日常工作行为进行标准化、程序化、模板化的规定，以提高执行的正确性和可靠性，保障产品和服务的稳定输出。将文化融入员工手册，是从科学管理迈向文化管理的必经之路，是提升组织理性的关键。一本好的《员工手册》，既是公司人事制度的精要汇编，又是公司员工培训的教材，还是公司所有员工的行为准则。因此，无论什么类型的员工手册其核心都是传承组织的文化内涵，文化内涵要求企业的员工应该以什么样的方式和原则对待客户，对待同事和上级。同时，好的员工手册可以使员工的价值观与企业的价值观相一致，促进个人与组织的契合，发挥更大的成效。寓文化于制度将更有助于企业文化的贯彻落实和其管理功能的发挥。

　　企业文化建立在一系列假设之上，是公司的顶层设计，是组织的精神境界。通常说 “文化落地”，就是将文化理念通过员工工作行为转换成产品与服务，创造价值、共同成长。员工手册上承企业的价值追求，通过具有分寸感的行为描述，进行群体习惯的养成，形成群体意志，将企业的“价值追求”转变为“价值实现”。

　　在编撰员工手册之初，不要急于寻找现成的模板、成熟的案例，这样会将自己套入定式思维。应以价值实现为出发点和落脚点进行系统的思考，一切围绕着“主要价值链”找到创造价值的工作场景，并根据场景下的行为进行系统设计。当员工遇到制度所阐述的情境时，就会产生行为，在长期的坚持和印证中促成员工形成“和而不同”的思维方式和行为方式，帮助员工逐渐完成从个人习惯到群体习惯再到群体意志的转变，提高组织理性，打造核心能力。一个企业不管处于发展的任何阶段都应该加强、完善员工手册。制定员工手册不能生搬硬套，要打造既适合自身战略发展又适合市场趋势的“双适”型员工手册，需要以公司的使命追求、战略远景为牵引，寓文化于制度，始终以价值实现为出发点和落脚点进行系统思考和设计，更需专业人士倾注大量精力以及公司领导层给予足够的重视和垂范。