亚星体育阿里、腾讯等大企业的文化很厉害，但中小企业也能落地吗？5月30日，锐思科集团副总裁、优税猫联合创始人唐晔受邀参与创业酵母的线上直播，分享了《中小企业如何造文化》。

　　锐思科作为创业酵母组织创新大课一期的优秀学员企业，发展出了独有的“七曜”文化，并于2019年5月发布了首部文化手册《你好，锐思科人》。手册共收集了1500个来源于员工真实工作生活的案例，这些案例与企业文化紧密结合，形成了包括“客户为先”、“执行”、“坦诚”、“创新”、“协作”、“激情”和“尊重”的“七曜价值观”。

　　在此次直播中，唐晔分享了锐思科是如何让文化理念转变为员工言行，如何通过“文化的法治”解决员工流失率问题，以及文化是如何驱动优税猫全国业务扩张的，也给中小企业提供了不少文化落地方法。

　　转化为言行的，才能称为文化。企业文化不止是使命、愿景、价值观，也不是喊在嘴上的口号、贴在墙上的标语。一个公司所有员工表现出来的一言一行，才能称为文化。

　　文化理念最重要的应该是驱动业务。文化理念传递到员工言行，而这种言行能够让公司实现战略，甚至实现使命、愿景，让公司能够存活下来。这是整个文化落地要形成的闭环。

　　小企业靠人治，中型企业靠法制，大型企业靠文化，并不是说小企业或者初创公司不需要做文化。所谓“人治”，是说创始人要以身作则，通过自己的个人行为来传递内心真实的理念；所谓“法制”，是说建立一些制度，把文化理念传递给更多人看到且相信，并能够成为他们的一言一行。

　　文化理念到员工言行的鸿沟如何消除？虚事实做，实事虚做。把虚的文化理念通过一场场活动或一些实实在在的载体去落地执行，把落地的文化活动做虚，通过高逼格、高颜值的包装传播，让实事更容易被团队接受。

　　正式分享前，我简短介绍一下我们公司，因为今晚的分享全部是我们的实操案例。

　　我们税务筹划的品牌叫优税猫，整个集团叫锐思科。我们线多人。最大的特点是我们700多人分布在接近30个城市，复杂度非常高，可能比1500人在一个城市难度要大很多。

　　第二个特点，我们几乎所有业务线的干部都是从一线员工晋升培养起来的，比如业务经理、分公司总经理。外部引进的干部主要是专业条线，包括hr、运营等管理干部。

　　第三个特点，没有融资。我们一直靠自己的盈利能力去发展，我们自诩是一家文化驱动的公司。

　　以上就是我们公司的情况，在这样的背景下，我正式开始分享。今晚的话题是作为一个中小企业如何造文化。

　　使命、愿景、价值观？口号、标语、仪式？我们的定义非常简单，就是一个公司所有员工表现出来的一言一行是什么？这才能称为文化。

　　文化理念最重要的应该是驱动业务。在驱动业务的过程中，首先它一定要从理念传递到言行，而这种言行的表现能够让公司实现它的战略，甚至实现它的使命愿景，让它的业务做得不错，能够存活下来，这是整个文化落地要形成的闭环。

　　那么，到底什么样的文化理念是符合我们公司的？我们又是如何将理念转化为员工言行？接下来我用我们公司的成长经历，来聊聊我们是怎么做这两个部分的。

　　第一个阶段是在2015年，那时候我们团队不到100人。一起创业的这帮人都是十几年前的同事，我们非常怀念年轻时成为同事的那种简单的工作氛围。我们共同创业时，就期待能够经营一家公司，公司的同事能够像我们当年一样成为一生的朋友。

　　所以我们一起提炼写下，成立锐思科的初心：希望一定要让员工觉得是公正、平等、充满快乐的，而且最好是让大家能够不断地得到成长，拥有公平的发展机会，同时让大家感受到尊重。

　　我们用了一个最简单直接的办法，就是我们所有的高管、创始人自己践行，一个人影响几个人，就可以做到理念转化了。在整个过程中，我们不断去回顾我们的初心，到现在我们每一次重大的决策，依然要回头看初心是不是一直在践行的。

　　比如说困难的时候，每个月亏损好几十万，但我们依然用50多万去给员工做培训。那时候30多个人挤在200平方米的地方，搬办公室一个月才增加2万块的费用，但我们都要省下来去给员工做培训。为什么？因为我们的初心希望能够让员工不断得到成长。

　　小企业靠人治，所谓的“人治”是什么？“人治”是说创始人以身作则，通过自己的个人行为来传递他内心真实的理念，从而带动全体员工而已。

　　第二阶段是在2016年，我们扩张到了5个子公司，但在发展过程中，我们遇到了很严重的问题：文化传不出去，发展受阻于人。最典型的一个数据是新人流失率非常高，整个全年总人数都没有超过140人，留不住人怎么办？

　　这时候，我们怎么把初心文化传递出去，让更多的人能够看到、能够相信，并且能够转化为他们的一言一行？

　　我们在那一年形成了好多制度，比如讲师制度。我们要求所有的管理层会讲课，不同的职级，需要成为对应级别的讲师，让讲师去给员工传播理念、传播思想、传播方法论。

　　再比如合伙人制度：什么样的岗位，满足什么条件，会成为合伙人，合伙人能够享受什么样的股权待遇。员工看到清晰的制度，而且发现这个制度是真的在执行，他会知道公司确实有这样的理念，老板的初心是怎么样的。

　　由文化理念延伸出来的制度、组织能力，是可以外延影响到业务的。举个例子，我们行业需要在全国各地建立园区合作关系。到目前为止，只有我们公司做到全国大规模的园区自营。这里面的难点是什么？很多友商的精兵强将建立了政府关系，就想办法出去单干了。而我们很早就建立了一起奋斗的合伙人机制。

　　中型企业靠法治，“法”是什么？是指我们建立一些制度，老板、高管自己以身作则，不别亲疏、不殊贵贱。

　　接着说到第三个阶段，2017年之后的这几年，我们发展到700多人的规模，是一个快速发展的阶段。我们现在有18个子公司，员工分布在接近30个城市，对管理提出了非常大的挑战。

　　从组织能力而言，光靠过去的初心已经不够，我们一定要去打造更能驱动业务的文化。所以我们提取了很多能够支撑业务的重要基因，把它提炼成我们文化的一部分。

　　比如创新。2017年我们把整个年度主题定义为“探索者”，我们也树立很多典型，讲很多故事，不断地去传播探索创新精神。再比如2018年是“走心”：走进客户去追求极致，提供超越客户预期的服务，方能打动客户的心。这实质是提倡客户为先的文化理念。

　　2019年年初，我们正式推出了“七曜价值观”——日月金木水火土，每一个星球代表一个价值观。我们发布了文化手册，里面有“初心”、“七曜价值观”，以及每一条价值观1分到5分的解读，并且把它加入了绩效管理体系，让驱动业务的文化有法可依，让员工知道做好价值观是可以驱动绩效的。

　　除了建立制度，我们还不断地强化培训。每推出一个驱动业务的价值理念，比如“探索者”、“走心”，我们都会培训，让每个人知道：为什么要走心，走心之后能带来什么，怎么样做到才能说我走心。每一个团队甚至回去分拆“我应该要做什么”。

　　我们还建立了新人启航训，第一期我记得是在2016年10月，到现在已经35期了，基本上一个月一期的频率，全国各地的新人到总部重庆来进行一周的集训，CEO亲自分享、传递我们的理念。还有远航、领航培训，目前我们形成了三百多门不同类型的课程，囊括销售、产品、技能、行业调研等各个板块。

　　过去我们的很多竞争对手亚星体育，比如四大或者一些税所，他们给到企业的税筹方案是要跑到企业内部去调研定制，我们觉得这样对中小企业而言成本是很高的。

　　于是我们借助培训和知识提炼的能力，我们去观察各个行业企业的涉税场景，比如说股权交易、股东分红、灵活用工，这些场景其实每个企业都会有一些通病，我们针对这些痛点，给出标准化的解决方案，并快速赋能给运营团队、销售团队，最后呈现给客户。

　　现在我们给客户咨询是免费的，这就是把解决方案相对标准化后，边际成本降低的一个非常重要的贡献。

　　在活动组织上面，非常重要的是关联度，你一定要知道你最后需要达到什么效果，产生什么价值。

　　举个案例，我们当年为了推“走心”。活动怎么融入走心？我们分小组，每组抽取我们公司内部某个员工、某个岗位，抽完之后提前两个礼拜去深度访谈这些人，了解他们的喜怒哀乐是什么，然后把剧本写好，最后请话剧老师指导完成整个话剧的制作创作，最后上映。

　　这种活动给员工带来的价值是什么？你真的走入别人身边，知道别人有喜怒哀乐，然后你从一个完全不会话剧的小白，变成了能够让台下观众感动到哭的演员。

　　活动从开始到最后亚星体育，我们一直贯穿“走心”，让员工自己去领悟“走心”。怎么把活动设计好，并且好传播，其实也是在通过一种手段让文化理念更加有内涵、有意义。

　　文化本身是虚事，但是虚事你不能虚做，否则他就真的虚了。所以你要把它延伸到你自己作为高管或者作为核心团队的一言一行，要把它落地到可以让人看到的传播制度，让人感受到的一场一场培训和一场一场员工活动。真正虚的事情一定要找到实实在在的载体把它做实。

　　而你在做这些实事时，如制度、培训、活动，你又不能把它做得太实在，要注意虚的部分，花一些精力在高逼格、高颜值这些虚事上，可能会让你的实事更容易被团队去接受、传播。

　　所以整个文化锻造，确实是一个虚实结合的过程。我也期待更多的企业能够把文化当做一件重要的组织工作，甚至是一个能够驱动业务的工作来开展。期待未来诞生更多有味道的中国企业。返回搜狐，查看更多